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修身堂

山不在高,有仙则名。水不在深,有龙则灵。斯是陋室,惟吾德馨。

 
 
 

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管理人的恰当方式  

2010-04-08 23:50:43|  分类: 企业与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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管理人的恰当方式
  管理人的工作日益成为一项“销售工作”,我们首先要问:对方想要什么?

  “企业采取或至少应采取一种管理人的方式。”这个假设几乎成为有关对人的管理的所有著作或论文的

基石。

  道格拉斯·麦格雷戈的著作《企业的人性层面》(1960年)引用这个假设的次数最多。在这部著作中,他

认为管理人员在管理人的时候只能选择两种不同的方式:“X理论”和“Y理论”,随后他认为只有Y理论是合

理的(我在我1954年出版的著作《管理的实践》中也谈到了同样的问题)。几年以后,亚伯拉罕·H·马斯洛

(AbrahamHMaslow,1908-1970)在他的著作《优心管理》称,我和麦克格雷格都说错了。他不容反驳地说,企

业需要采取不同的方式来管理不同的人。

  我立即改变了我的观点,马斯洛的证据简直无法抗拒。但至今鲜有人重视。

  这个基本假设,即企业有或至少应有一种且惟一一种管理人的方式,奠定了有关组织中的人和对人的管

理的所有其他假设的基础。

  在这些假设中,有一个假设认为,为组织工作的人是组织的雇员,全天工作,组织是他们生计和事业的

依靠。另一个假设认为,为组织工作的人是组织的下属。实际上,有一种观点认为,这些人中大多数人要么

什么技能也没有,要么只掌握初级的技能,组织要他们干什么,他们就干什么。

  即第一次世界大战期间和末期,当这些假设第一次出现时,它们非常符合事实,因而被认为是正确的假

设。今天,它们都不再站得住脚。大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员。然而,少数人,虽然也为

组织工作,但他们不再是组织的雇员,更不用说全天工作了。这些人的数量也不算少,而且还在稳步上升。

他们为外包承包商工作,如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司,或帮助政府机构或企业管理数据

处理系统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内

工作的个人承包商。这尤其符合部分人的实际情况:他们为组织工作,知识最渊博,因而是最有价值的人。

  换句话说,他们的关系与其说属于传统的上下级关系,不如说就是交响乐团指挥与乐手之间的关系。组

织中聘用知识工作者的上级通常不会做所谓的下属做的工作,就像乐队的指挥不会吹大号一样。反过来,知

识工作者需要上级发号施令和给整个组织打“分”,即规定标准、价值、绩效和效果。正如交响乐团会影响

到最才华横溢和最独断专行的指挥的指挥质量一样,知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的

管理质量,最独裁的上级就更不用说了。

  总而言之,企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。当然要支付他们的工资。但是

知识工作者具有流动性。他们可以抬腿就走。他们拥有“生产资料”,即他们掌握的知识。

  自50年前起,我们就知道,金钱不足以激发人们的工作动力,尽管人们显然会因对金钱的不满足感而产

生消极情绪。然而,40年前,即1959年,弗雷德里克·赫兹伯格(FrederickHerzberg)在他的著作《工作中的

激励因素》中指出,对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素,特别是激励知识工作

者工作的因素,就是激励志愿者工作的因素。我们知道,由于志愿者不领取工资,因此他们从工作中获得的

满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是,他们需要挑战。他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑

。他们需要不断的培训。他们需要看到结果。

 

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