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修身堂

山不在高,有仙则名。水不在深,有龙则灵。斯是陋室,惟吾德馨。

 
 
 

日志

 
 

一个民企管理现状的思考  

2008-10-19 16:10:53|  分类: 企业与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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大雪无痕一个民企管理现状的思考
  • 文/佚名 来源 《走进清华》
  • 胡平 荐稿于 2008-10-19 12:55:48.0

            很多人习惯在接触新项目之前,根据先了解的概况整理资料制定一些计划和方案,甚至还做一些表格、报告的模版。此前我也如此,认为这样能够提前作好一些准备,便于项目展开时马上进入状态。可事实上并非如此,以自己的实际体验来说,我也曾经在几家公司入职前都准备得很充分,临了却一样也没用上。

      就是刚进这家公司前,也是准备了几个方案,事到如今能用上的一样非常有限。我曾经觉得:这个公司和以前的公司怎么差这么一大截?一般管理中必用的工具到这里都不能用了。现在回头来看,自己是犯了“经验主义”的错误。

      要知道,最合身的衣服不是在商场里买来的,而是量身订做的。所以,不了解项目的详细情况,怎么能制定出有针对性和适用的方案?不了解公司的发展历史、文化传袭和管理环境,又如何敢把完全不同企业的东西照搬过来?

      当然,他们之间还是有些共性的,而且共性的东西还是有用的,关键是看怎么用,在什么样的“管理平台”上展开。

      以我目前所处的公司为例:该公司规模一般,主业散乱,缺乏清晰、可行的发展战略,但胜在负债低,资产质量不错。而人力资源管理、公司的个人发展环境和薪资水平,在行业中都处于中下水平,不具备竞争人才的优势,思维则像绝大多数民企一样滞后,难有改变。我于是重点从改善组织绩效着手,试图在不改变老板思维的框架下,优化各经营单位的赢利水平、生存能力和抗风险意识。

      我们能够着手的,就是搭建一个基本上能够让人才展示自身实力的“经营管理平台”,以此来实现经营单位的利润最大化,通过利润分配形式上的革新,来吸引更有能力的经营管理人才。

      具体而言,就是从传统“责、权、利”角度对现在公司的人才激励与约束政策,做一些简单的设计和诠释。这个框架以决策、报酬、授权、目标责任和计划预算为核心链条,自上而下环环相扣,实现人才价值向企业效益的转化。

      决 策

      在重大投资、经营决策方面,基本上是老板说了算,身在民企,虽然不能指责这一点,但要坚持:决策过程中不应当忽略可能对决策产生积极或消极影响的因素。这些影响因素包括:赢利模式、人才供求状况、决策形式。

      所谓赢利模式,即我们通过怎样的方式来赚钱?以一个酒店的投资过程为例:某酒店在十年前以很低的价格购入,自然要改善、提高其赢利水平,通过一定的周期收回投资。然而,受行业竞争激烈的影响,酒店经营者费尽心机改善其经营状况,却仍是一直处于微利状态。但与此同时,由于房地产市场持续升温,酒店资产的市场价格已是购入时的十几倍。

      对投资人而言,通过购入、升值、高位卖出获得差价,才是酒店资产的“赢利模式”。相比仅关注其经营状况,因而做出不必要的资本投入(大规模装修翻新、增加设备等),从赢利模式的角度来说,后者无疑是失败的决策。所以,同样是开店,有的投资人希望通过扎实的经营获利,而有的投资人则仅仅将其作为一个融资工具。这两种不同的赢利模式下,经营方法和策略都将会有很大的不同。

      人才供求状况。人才是决定企业能否实现其战略的重要因素,老板思维一般是:“我决定做什么事情,你给我找什么人”。而竞争展现在我们面前的另一个现实是:一流人才去一流企业,三流人才去三流企业。处于市场竞争序列末端的企业,也同时处于人才竞争的末端。如此这般,企业经营如何能有起色?老板目标如何能够实现?因此,决策时应将人才供给预测作为重要的参考依据,即我们制定的目标,在现实中有人能够实现吗?

      决策方面。老板的决策主要受两个方面的影响,一个是来自企业外部的相关信息,包括咨询机构、关联利益方(客户、供应商、社区)、亲友等;另一个是内部的决策建议,主要是指现有经营管理团队的高层建议。

      老板一般比较偏重外部信息,凡是重大投资,公司内部从来扮演的都是执行角色。但是公司高管在所涉行业领域中都积累了比较深厚的经验,一项决策通过非正式的途径流传出来,他们都会发表自己的建议,为什么不能在决策前听一听这些意见和建议?

      前面例子中的酒店,在这方面也是很好的例子。该酒店原来整体是低价位客房,主要承揽团体订房业务,后来老板听了招待过的几位朋友的建议,将其中一半客房再装修,改造为高档商务套房。装修后,新业务进入漫长的推广期,原有低价房由于规模降低也失去了相当多的客户。于是就出现了这样的结果:装修后的新客房没人住,老客房又住不下,不但营业额下降,还徒增了一笔资产折旧。试想,这一过程中,如果老板在决策前认真听取和研究酒店经营团队的建议,也许就可以避免这一投资决策失误。

      所以,如果老板能够自己明晰,并让团队明晰项目的赢利模式,根据市场人力资源供求状况量体裁衣式地制定目标,同时在决策形式上兼顾内外部的各方建议,其决策的正确性和客观性将大大提高,而在正确的目标引领下,团队成功、资产增值的可能性当然会越来越大。

      报 酬

      良好的报酬兑现方式是人才表现自我的动力:能做事的,报酬自然丰厚;平庸的,微薄的收入可以逼他走。

      企业的经营是人的经营,非人力资本必须和人力资本结合才能创造资本所有者所期待的价值。忠诚是最好的品质,工作要讲求奉献,人才最好是物美价廉,但资本需要寻找报酬,人才作为资本也一样。当报酬不足以购买人才所能体现的价值时,你如何期望别人忠诚?

      不知道多少企业还沿用这个公司的方法:引进人才后,确定一个固定的薪资标准,再许以年终有多少奖金,多少分红,之后因为各样原因彼此失望,奖金、分红都成了泡影。

      改变固定薪酬,根据表现兑现年终奖励,我们有两个选择,一,是将所谓奖金和分红按年兑现,但问题是:以年度为业绩评估周期总是不足或过长,无法体现经营者的真实能力,因此,这样的报酬分配很可能不适用,老板的赖帐不可取,不问好坏地给予更不可取。

      另一种是把经营单位“项目化”,通过一个项目的运营周期,来衡量其所得报酬的多少。在合理条件下,给经营者充分的时间来运筹、整合和表现。由于是以项目为周期,双方都能够做到事前统一认识,事后也可以按照一致的标准来衡量业绩,使有真本事的经营者能够从容地实现自己的目标,而只能忽悠几板斧的,则会知难而退。

      可以根据经营业绩预计,为经营者设计出其报酬的实现计划。如果企业处于人才竞争序列的末端,就有提高分配比率的必要,否则只需保持一个合理的市场水平。公司向有能力的经营者传达的唯一信息就是:你能够提升这个经营单位的业绩到何种程度,便能够获得何种水平的报酬。

      所谓“责、权、利”,本来就是句本末倒置的话:没有“利”,谁愿意为你“卖命”?没人来为你卖命,又何来的“责”与“权”?所以,雇佣、使用人才,都是“利”字为先。都是资本,凭什么非人力资本必须获得报酬,人力资本的报酬你就可以忽略?

      授 权

      授权是一门艺术——形式简单,但内容却千变万化,不那么容易把握。关于授权,不太认同以下看法。一种认为:授权嘛,就是老板把权下放给手下,自己轻松做个“甩手掌柜”;还有一种是单纯从事务角度来理解,比如某件事情谁有权做,谁无权做。

      第一种结果,是授权后工作更为混乱,老板需要投入更多的精力来处理权利界定不清所产生的问题;后一种效果更差,一份”授权书“改上个百八十次,搁置上一年半载最后不了了之。

      授权,首先要明白有哪些权利需要授予:经营、营销、财务、行政、人事等等,把日常的各项工作类别化、流程化是开展授权的基础。很多人在进行工作类别化、流程化的同时,往往也易犯将事务孤立、隔离的错误。工作可以归类,职能可以区分,但作为整体,都是企业管理系统的内容,在分类时也应考虑与之相关的事项该如何处理。

      授权还跟其本身的目的紧密关联:你是因为想做“甩手掌柜“而授权呢?还是想让刚刚请来的人才大刀阔斧地开展工作而授权?目的不同,授权的内容就不一样。无论是老板授予的还是自己争取的,每个企业都有其内部的“权力格局”。之所以觉得乱,主要是权力交替时的现象罢了,等某种机制获得利益各方的认同并被固化下来,即便可能觉得不合理,但也不会觉得乱了。也正是这种现象的存在,才使实施授权意义重大。根据目的的不同,主动将权力分解、转化,为实现目的“铺路“是授权的关键。

      用什么样的人,设定什么样的目标,就授什么样的权。老板想当甩手掌柜的,一定得有靠得住的经营者和监督者。条件具备了,权利全面下放,保留关键(重大投资决策、重大资产购置、重大经营项目转变等)的批准权就可以;想要新来的人才大刀阔斧地开展工作,创造成绩,则不必全方位地动手术、理枝节,主要在其经营范围之内或有关的领域进行权责的明晰和授予。

      同样,根据目标设置的情况来授权,也是授权的基本原则:期望大、信任度高的多一些权力下放;反之,下放权力少一些,够他开展日常经营工作,保证目前的思路能够履行下去就行了。

      不同的企业有不同的管理习惯、规则和文化。企业在发展过程中,积累了很多有益经验,也滋生了很多难于改变的陋习。授权必须考虑企业的人文环境。必须注意的几个环节有:老板授权的决心如何,老板的亲信现有权限如何,公司的人际关系如何等。这些都直接影响授权能否操作,不了解就进行权力的划分、切割与转换是蛮干,说严重一些就是自取灭亡。

      “权”和“利”的目的是一样的,是在创造一种让职业经理人生存并展示能力的工作环境。我们要求经理人承担责任,前提是必须给他们足够的“权”和“利”。权和利都是衡量人才价值的标尺,属于激励方面的东西,至于约束则取决于“责”的大小及其履行过程。

      目标责任

      正常人都具备自我保护意识,在企业这个人和事高度集中的地方,人们的自我保护意识往往会转化为一种对责任逃避的本能。管理水平低的企业,职工普遍缺乏责任意识。对策是将提升经营管理,明确目标和相关责作为最首要的步骤,没有责任要求,便没有管理的基础。

      但是也会出现这样的问题。我所在的公司早先搞过一些“目标责任制”,开始轰轰烈烈,结果无声无息。问题出在哪呢?分析之后发现:

      第一是制定目标的合理性和制定过程。老板的目标很高,经营者却几乎不可能完成,怎么办呢?制定者只能采用折中办法,把老板的目标打个折扣,像做买卖一般“塞”给经营者,完成不了的话走人;走人之后换人,换来的人再完成不了,还是走人,周而复始恶性循环。

      问题实际在目标本身,如果换了十个人以后,证明这个目标是无法完成的,回头算一算,资源已被浪费了多少?市场竞争这么激烈,我们能有几次“换人”的机会?结果不能不说触目惊心。

      第二是经营者完成了目标,却难免有人(这样的角色一般都由老板的亲信扮演)站出来质疑目标设置的合理性和科学性,似乎完成指标本来就是件不可能的事。这种奇怪的逻辑导致的结果,大半是奖金不兑现或只兑现一部分,经营者的动力此后自然磨了个干干净净。

      两个问题,目标都是核心所在。其实,目标设定是否合理,是看这个目标实现了以后,能不能促进更大的目标实现。企业发展的过程,可以看成是逐步、逐层实现目标的系统过程,小目标的实现能促进大目标的达成,小目标就有效,反之无效。以促进终极目标实现的作用大小,作为阶段性目标设置的依据和判别标准,是设立目标的基本原则。

      然后是目标和思想的差距问题。人才稀缺导致人才流动和企业实力高度一致,于是,表现平平的公司雇佣不到优秀人才完全可能。在只能选择稍逊一些人才时,目标系统自然必须按照所能实现的水平制定。这样,即便不是最优选择,却可以确保企业经营不间断,避免资源浪费和错失商机。哪天找到优秀人才了,再调高目标,加快发展步伐。

      最后是实现目标,报酬却不兑现的问题。这个问题一方面涉及市场兑现水平,另一方面就是老板能够承受的兑现水平。所谓市场兑现水平,即完成这样的目标后,市场上应付报酬的平均价格,低于这个标准,经营者的努力没有意义;高于这个标准,经营者的动力会强化。至于老板的兑现水平,要知道,资本享有收益的分配权利,既然把人当作资本,那么获取报酬也是理所当然。总想一毛不拔,指望人来为你卖命,难怪找不到人才。

      合理并被各方接受的目标,使人才和企业之间达成明确的雇佣关系,责任随目标的确立而建立。但同时也会有这样的问题存在:人才在明确了其目标责任后,仍非常彷徨和不知所措。这是个很值得思考的现象,能力是主要考虑因素,没有能力完成,自然谈不上责任,因为他无法履行责任。但是,如果公司有授权、报酬等不完善的问题,责、权、利不能够协调,经营者觉得实现目标、履行责任是一件很难做到的事,我想,这也值得老板认真思考。

      经营计划与收支预算

      设定了责任目标,并不能简单理解为经营者介入经营管理工作的开始。大多数经营者对明确量化的经营考核指标还是比较怵的,他们无法估计不确定情况的发生。从保守稳妥的角度考虑,经营者必须对目前的各项工作和收支状况有非常清晰的了解,这之后才能做一个保守推断,当其与老板提出的目标相距不远,则可以为之一搏,否则就要选择放弃。

      责任目标毕竟是个笼统的要求,目标的达成需要经历多少阶段,经营者要了然于胸,老板也不能唯结果是问。尤其是当目标达成需要一个漫长的过程,就必须依赖一系列计划。

      这个过程要注意的问题,以我自己去年年底的经历来说吧。那次推行经营计划与收支预算项目,是一次失败的过程。主要就是由于工作重点完全放在规则的设计与制订上,试图设计一套纯粹“大众”化的教程,以面对那些对经营管理可能一窍不通的所谓专业人才(都是老板亲自找来的人),让他们快速掌握并执行。但最终该项目在执行到一半时被老板终止。

      事后回想整个过程,我还是坚持认为它们是有效的工作,老板也不否定这项工作收益巨大。因为通过这半年的运作,在管理开支的压缩方面,形成预算的项目都控制得比较到位。

      遗憾在于:首先,新项目、没有进行预算的项目,资金使用和费用控制相当不能让人满意,当时没有更大的勇气和魄力把这项工作坚持下来,以形成企业的固化规则。

      其次,是形式太过书面、“规范”,以至于在这样的企业里显得格格不入,非常另类。老板是个不喜欢看报告、规划的人,经营者中不理解这个项目的也有大半,剩下的基于自身利益,也总明里暗里抵触。于是,在费力推行的同时,对自己的怀疑也越来越大。如果当初让形式直观,程序和规则简化,工作的进程会顺利很多。

      最后,目标落到实处,显示经营者是认真负责地履行职责,还要靠一套完备的经营计划与实施系统、财务收支预算系统来保障。没有计划和预算,目标很容易被人忽略,尤其是经营者更替的时候,目标责任立刻被抛弃到九宵云外,始终摆脱不了“换人换刀”的人治习惯,此前好不容易积累的好传统、好规则,很容易一下子被废黜。

      如何系统地理解这几个概念?还是应该用传统的“责-权-利”来阐述。不过位置有一定的变化,变成“利-权-责”。概括而言,构建在可行战略之上的报酬、授权和目标责任系统,实现了三方平衡的话,即我们找到一位适合的经营者时,给他的报酬、授权和责任都是均衡的,经营单位必然会改善。

      这个“三位一体”的系统能最大限度发挥经营者的能力,同时保证激励和约束,从操作上来看,它们必然要靠经营计划和收支预算工作具体落实。很多企业来一任老总换一套方法,员工不是为了企业的经营目标奋斗,而是为适应新的管理方法头痛。这样的规律要还不如不要。

      我们需要针对企业度身订做一整套系统,这其中既有管理共性的东西,也有基于企业差别的个性思考。这之后,通过努力形成一个适应任何真正人才表现和展示自己能力的舞台,老板便能够留住人才,发挥其能力和积极性,享受丰厚业绩回报的喜悦。

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